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浪莎營造“家企業(yè)”

翁榮弟記得，1986年的冬天特別寒冷。農(nóng)歷年末，他和二哥帶著幾大包貨物登上了開往烏魯木齊的列車。他們聽說人工飾品在新疆非常暢銷，于是向親戚借了幾萬元，在義烏進(jìn)了貨去販賣。在火車上站了四天四夜到達(dá)了目的地，他們的腿已經(jīng)腫得幾乎邁不開步了，但賺錢的渴望還是支撐著他們興沖沖地趕到了市場，卻沒想到被當(dāng)頭澆了一瓢冷水—人工飾品的價(jià)格早已經(jīng)跌下來了。和在家里坐鎮(zhèn)的大哥商量以后，他們?nèi)掏促v賣了所有的貨，賠了一萬多元。在成交的一瞬間，兄弟倆對看一眼，發(fā)現(xiàn)對方的眼睛都有淚光。

　　在翁榮弟的記憶中，1986年的冬天又是溫暖的。這溫暖來自于兄弟間的親情，來自于缺水的火車上兄弟倆誰也不肯多喝一口水，來自于生意虧本時(shí)大哥的一聲安慰和鼓勵(lì)：沒事，咱們重頭再來！

　　20年后的今天，翁家三兄弟已經(jīng)今非昔比。千里之行，始于足下—他們的事業(yè)正是從腳上的襪子開始。從取得廣東一個(gè)品牌的總代理權(quán)，到建立自己的全國性批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，再到創(chuàng)辦浪莎針織有限公司，三兄弟越走越遠(yuǎn)、越做越大。現(xiàn)在，浪莎的3,000臺(tái)襪機(jī)每天生產(chǎn)150萬雙襪子。“浪莎”也成了一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲麄儽环Q為“中國襪王”。

　　上陣親兄弟，在浪莎很容易讓人想起這句話。創(chuàng)業(yè)時(shí)不離不棄的三兄弟現(xiàn)在依然是事業(yè)上的緊密搭檔。老大翁光榮現(xiàn)在是總經(jīng)理，老二翁榮金是董事會(huì)主席，老三翁榮弟是總裁，浪莎的員工把他們依次叫做大老板、二老板、三老板。

　　這是一個(gè)典型的家族企業(yè)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，他們同樣面臨著家族企業(yè)的管理難題。用翁榮弟的話來說就是：三兄弟只有六只手，怎么辦？浪莎的做法是：用親情來維系，營造“家”的氛圍。浪莎現(xiàn)在有5,000名員工，浪莎就是一個(gè)5,000人的大家庭。

　　平等的“家”

　　浪莎的辦公區(qū)是一個(gè)敞開式的超大辦公室，沒有隔間，所有的人都在一起辦公。翁氏三兄弟的辦公室在最里面，雖然他們有獨(dú)立的辦公室，“特殊”了一些，但里面其實(shí)也很簡陋，都只有兩個(gè)沙發(fā)、一副桌椅和一個(gè)書柜，沒有任何多余的裝飾。而且，他們的辦公室的門總是開著的。

　　翁榮金很為這樣的辦公格局自豪，因?yàn)檫@樣大家溝通起來很方便，并且有一種“平等”的感覺。翁榮金就穿過辦公區(qū)走過來，一路上親切隨意地跟員工打著招呼，對記者說：看，這就是我們的“家”。

　　“家”是什么？這其實(shí)一直是翁榮金思考的一個(gè)問題，在他看來，“平等”應(yīng)該是家一個(gè)重要的屬性—雖然家中也會(huì)長幼有序，但決不應(yīng)等級森嚴(yán)，每個(gè)家庭成員在人格上都應(yīng)當(dāng)是平等的。

　　提倡“平等”其實(shí)也是浪莎11年來發(fā)展的一個(gè)重要因素。翁家有幾個(gè)親戚在浪莎工作，但在管理層工作的幾乎沒有。這是因?yàn)槿值茉趧?chuàng)業(yè)之初就確立了一個(gè)重要的原則：親戚與外姓人之間一律平等，多年來把其作為一條鐵的法則牢牢堅(jiān)持。

　　“說實(shí)話，我們現(xiàn)在不擔(dān)心自己犯這個(gè)錯(cuò)誤，我們反而擔(dān)心下屬會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤呢！正因?yàn)槿绱耍覀兏陨碜鲃t。”翁榮弟說。

　　許多在浪莎工作的員工會(huì)把自己的愛人或者親戚朋友介紹到公司里來工作，時(shí)間一長，公司里出現(xiàn)了很多“小家”。翁氏兄弟并不反對這樣做，認(rèn)為大部分員工家在外地，親人在一起可以更加安心工作，而且，浪莎的勞動(dòng)力資源可以有效地得到補(bǔ)充。浪莎從來沒有鬧過“民工荒”，缺什么人一般都不用去勞動(dòng)力市場招聘，在內(nèi)部報(bào)紙上登一個(gè)廣告就解決問題了。

　　但對于浪莎來說，一個(gè)公司存在這么多的家庭，必然也會(huì)帶來很多潛在的問題。浪莎解決的方法一是將有親戚關(guān)系的人分配到不同的部門，二是翁氏兄弟對這方面的投訴很敏感，投訴一旦調(diào)查屬實(shí)，就一定要嚴(yán)肅處理。處理了幾次這樣的事情之后，大家看到老板很忌諱這樣的事情，自然也就不敢造次。

　　而要一碗水端平，惟一的評判標(biāo)準(zhǔn)只能是績效。浪莎這些年來不斷地細(xì)化績效考核，在這套考核標(biāo)準(zhǔn)下，誰做得好，誰做得不好，大家都能一目了然。總經(jīng)理助理梁潔生給我們講了這樣一件事情：40多歲的劉永保4年前進(jìn)入浪莎車間里做了一名普通的轉(zhuǎn)襪員，要辨別繁雜的貨號(hào)和顏色，還要為原料產(chǎn)地各不相同的襪胚配比。原來沒有從事過這項(xiàng)工作的他一開始有些不知所措，但他勤奮刻苦，很快掌握了生產(chǎn)技術(shù)，并且成為一名技術(shù)能手。根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)，跟誰也不沾親帶故的劉永保獲得了相當(dāng)于浪莎中層管理人員的獎(jiǎng)金和榮譽(yù)，并且被評為“星級員工”。

　　梁潔生自己也是一個(gè)很好的例子。他兩年以前加入浪莎，當(dāng)時(shí)剛從學(xué)校畢業(yè)一年多。在浪莎，他的才干很快就顯現(xiàn)出來，用他自己的話講是幾個(gè)月升一個(gè)臺(tái)階。他說，在這里，我們都是平等的，親戚和外人平等，義烏人和外地人平等，惟一評判我們的就是績效。

　　溫暖的“家”

　　不久前，翁榮金收到了一封感謝信。寫信者是一名浪莎員工的兒子，信中寫到：“以前聽我父親提起過，在浪莎，一直以來公司高層領(lǐng)導(dǎo)視員工如親人，并且有優(yōu)厚的待遇、優(yōu)美的環(huán)境和和諧的工作氛圍。正是因?yàn)檫@里的一切，父親不愿意離開這里，他想多掙點(diǎn)錢補(bǔ)貼給家人，改變家里的狀況。可是，父親不幸患病，作為他的兒子，我也備感傷心。此事之前，原以為父親所患的疾病如果不屬于工傷，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)管的。可是，令我萬萬沒有想到的是，董事會(huì)翁主席破例給我們支付了全部住院和醫(yī)療費(fèi)用，并解決好我們回家的后續(xù)治療、護(hù)理及回程路費(fèi)近十萬元。”

　　既然浪莎是“家”，就應(yīng)當(dāng)是溫暖的。翁榮金說，類似的事情在浪莎很多。正是這樣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴使得員工感覺浪莎是一個(gè)家。

　　在浪莎總部所在的二期工業(yè)園中，定型車間的廠房墻壁上寫著這樣幾個(gè)大字：“視員工如親人”。翁榮金經(jīng)常這樣和浪莎的管理人員說：“親人是個(gè)什么樣的概念？最起碼不是一條標(biāo)語。員工是個(gè)什么概念，最起碼也不是一句口號(hào)。既然公司號(hào)召全體管理人員要‘視員工如親人’，那么我們首先應(yīng)該有責(zé)任把浪莎營造出一種家的氛圍。離開這個(gè)，這句話便是空的；有了這個(gè)，員工應(yīng)該是幸福的。我們管理的目的也就更明確了：就是為我們的員工創(chuàng)造更多的幸福！”

　　在這樣的思路下，2004年，翁榮金把浪莎原來提倡的三個(gè)價(jià)值觀“視員工如親人、愛浪莎如自家、把義烏當(dāng)故鄉(xiāng)”變成了“為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作”。翁榮金強(qiáng)調(diào)，為員工幸福著想是首要的，是一切事情的起點(diǎn)。他對管理人員說：“企業(yè)就像一個(gè)人，不同的環(huán)境、不同的群體、不同的溝通方式便會(huì)產(chǎn)生不同的個(gè)性，這種個(gè)性便是文化，創(chuàng)造一種健康溫馨向上的企業(yè)文化便會(huì)讓我們的員工生活在幸福之中。”

　　以為員工幸福為起點(diǎn)，讓浪莎找到了一個(gè)推進(jìn)各項(xiàng)工作的著力點(diǎn)。這個(gè)點(diǎn)是溫暖的，而不是冷冰冰的。提出了這個(gè)價(jià)值觀后，浪莎在公司里發(fā)動(dòng)了一場大討論，題目就是：“誰來為員工幸福著想？”

　　是誰呢？翁氏兄弟當(dāng)然首先要為員工幸福著想。他們設(shè)立了一筆專項(xiàng)基金，扶持有困難的家庭，解決他們的后顧之憂；在義烏曾經(jīng)出現(xiàn)罕見的水荒和電荒時(shí)，浪莎提出“寧停生產(chǎn)也要保障員工生活用水用電”，專門派車?yán)焦尽Ｈ欢瑔螁问俏碳胰值転閱T工的幸福著想嗎？不，討論的結(jié)果是：所有的人都應(yīng)當(dāng)為員工幸福著想。

　　比如：生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工的幸福著想。如果由于生產(chǎn)安排不合理，造成車間員工停工或工作不滿負(fù)荷，員工的工資就會(huì)受到影響，那么他們就沒有為員工幸福著想。如果采購經(jīng)理沒有把原料及時(shí)采購到位，造成車間大面積的停機(jī)，那么他們也沒有為員工幸福著想。如果負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品銷售的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，由于自己工作不到位導(dǎo)致公司資金緊張；如果各車間的正副主管，沒有活干時(shí)給員工放假，而不是主動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)理協(xié)調(diào)溝通，尋找活源，合理安排好生產(chǎn)，那么他們也沒有為員工幸福著想。甚至，如果作為基層管理人員的組長、質(zhì)檢，因?yàn)樽约盒那椴缓镁蛯T工給予高額罰款；維修設(shè)備的師傅，因?yàn)榧夹g(shù)不過硬或工作態(tài)度導(dǎo)致?lián)踯嚬さ碾x廠，他們也沒有為員工的幸福著想。

　　通過這樣的討論，浪莎巧妙地把提高管理的觸角伸到每個(gè)角落，去推動(dòng)每個(gè)人，而其表現(xiàn)出來的方式卻充滿溫情。通過這種方式，浪莎已試圖在建立一種充滿著“家”的氛圍的企業(yè)文化，翁榮金顯然已經(jīng)感受到這種努力帶來的好處，他說：“人管人氣死人，制度管人累死人，文化管人管住魂！”

　　成長的“家”

　　既然浪莎是“家”，它就應(yīng)當(dāng)是使人留戀的，不想離開的。翁家三兄弟都很喜歡說這樣一句話：浪莎是我一生的事業(yè)。而且他們希望浪莎不僅是自己一生的事業(yè)，而且成為所有員工一生的事業(yè)。不僅把現(xiàn)在的員工留下來，而且能不斷地吸納新鮮血液，讓新加入的人也能融合在這個(gè)家中。

　　而這一切的前提，是三兄弟自己能夠把浪莎當(dāng)成自己一生的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)時(shí)齊心合力、成事后分道揚(yáng)鑣甚至反目成仇的事例太多了。每當(dāng)聽到這種事，三兄弟也覺得很正常：如果志向不同，分家也不見得是件壞事。但在浪莎，三兄弟恐怕一生都會(huì)擰成一股繩，齊心合力地干下去了。

　　浪莎的股份目前全部被三兄弟擁有，他們持股的份額幾乎相等。三兄弟的分工也很明確：大哥分管工廠和銷售，二哥負(fù)責(zé)全面的管理，老三負(fù)責(zé)行政和財(cái)務(wù)。翁榮弟道出了三兄弟這么多年合作的秘訣：做錯(cuò)了事情的時(shí)候不要互相埋怨。浪莎這么多年來雖然發(fā)展得很順利，但其實(shí)也有做錯(cuò)了事情的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候，最重要是兄弟間的寬容與鼓勵(lì)。

　　如何讓其他經(jīng)理人也把浪莎當(dāng)成自己一生的事業(yè)呢？浪莎的經(jīng)理人基本上都是自己培養(yǎng)的，比如三個(gè)副總在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就加入了，現(xiàn)在他們的愛人也都在公司工作。怎樣把經(jīng)理人留住？浪莎最有效的方法是：給他們發(fā)展空間。“如果他干得好，每兩年就會(huì)提升一次，那他還會(huì)走嗎？”翁榮弟說，浪莎發(fā)展空間很大，有事業(yè)部、有分公司、有合資公司，經(jīng)理人只要有能力，都可以提上來。比如在浪莎在5年規(guī)劃中，將會(huì)產(chǎn)生20個(gè)分公司總經(jīng)理，這吸引了眾多的目光，經(jīng)理人在這里可以實(shí)現(xiàn)他們的理想，何必要到別處去呢？

　　對于一線的員工，浪莎也要盡力把他們留住。浪莎的管理層都會(huì)非常留心一個(gè)指標(biāo)：員工流失率，如果哪個(gè)部門的員工流失率高了，會(huì)對相關(guān)管理者的績效考評非常不利。翁榮金曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多員工剛剛來了不幾天就走了，他特意讓人力資源部經(jīng)理去調(diào)查原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很大程度上是管理人員對新來員工的重視程度不夠造成的。他感到很痛心，對管理人員說：“每位員工都希望在關(guān)鍵時(shí)候得到他人特別是領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和鼓勵(lì)，一句話可以改變一個(gè)人的一生。每個(gè)人都希望溝通和交流，都希望自己有事做，希望自己被重視，而我們恰恰忽略了這一點(diǎn)。我們的很多管理人員只埋頭做自己的事，卻把員工或下屬忘記了。”

　　除了自己培養(yǎng)人才，浪莎對外來人才也張開雙臂。浪莎有“襪子研究院”，還是國內(nèi)為數(shù)不多的設(shè)有“博士后工作站”的企業(yè)之一，擁有5名博士。2006年，浪莎還一口氣從意大利、韓國等引入了10名行業(yè)內(nèi)很有名的專家，翁榮弟說，我希望他們也能長久地留下來，把浪莎當(dāng)成自己一生的事業(yè)。