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浪莎只有一間辦公室，一個(gè)敞開式的超大辦公室。

老板，翁氏三兄弟的“位置”在最里面。老板們隨時(shí)都能聽到看到員工們的工作。翁榮弟說(shuō)，在浪莎最不是“問(wèn)題”的就是管理者和基礎(chǔ)的溝通。因?yàn)槔习逄焯於荚?SPAN lang=EN-US>“一線”。

浪莎的10年，遭遇過(guò)挫折，也走過(guò)彎路。憑借超前的發(fā)展思路、堅(jiān)定的品牌策略與獨(dú)特的公司治理，構(gòu)建了強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使浪莎10年來(lái)始終保持高速的增長(zhǎng)勢(shì)頭，不斷的超越自我成為浙江“新民企”的代表，更成為民企自主創(chuàng)新的新典范。

現(xiàn)階段，民企發(fā)展面臨很多新的挑戰(zhàn)和問(wèn)題。在低成本同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，民營(yíng)企業(yè)如何求新求變，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式、調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，才能釋放出一種全新的競(jìng)爭(zhēng)力。浪莎的“新民企”發(fā)展之路，或?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展指明了一個(gè)方向。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)：品牌為王

義烏襪業(yè)其實(shí)就是中國(guó)襪業(yè)的縮影。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在義烏，有大大小小1300多家襪子生產(chǎn)企業(yè)，相鄰的諸暨市甚至有好幾千家都是襪子企業(yè)。那么如何在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出呢？

面對(duì)來(lái)自同行的競(jìng)爭(zhēng)，翁榮弟十分地樂(lè)觀。在他的意識(shí)里，只有相互競(jìng)爭(zhēng)，才能促進(jìn)發(fā)展。所謂有競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)者更強(qiáng)。在以量取勝的年代，“浪莎”通過(guò)“我是銷量最大的，所以我是最好的”的策略，在市場(chǎng)上脫穎而出成就襪業(yè)的霸主地位。作為襪業(yè)的行業(yè)先行者，在別人還在賣襪子，打價(jià)格戰(zhàn)、品質(zhì)牌的時(shí)候，又率先進(jìn)入中央電視臺(tái)做廣告打響了品牌戰(zhàn)。在全國(guó)組建襪業(yè)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)體系；推出襪業(yè)品牌文化，通過(guò)組合的營(yíng)銷策略和造勢(shì)，喊出了“浪莎———中國(guó)襪業(yè)大王”的口號(hào)。“浪莎”的品牌之路走得相當(dāng)成功，它不斷搶占行業(yè)制高點(diǎn)，制定游戲規(guī)則使得自己在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中步步領(lǐng)先。

翁榮弟的樂(lè)觀其實(shí)與“浪莎”的優(yōu)勢(shì)分不開。除了品牌為王的策略，翁榮弟非常看中自己的渠道優(yōu)勢(shì)，早在上世紀(jì)９０年代初，翁榮弟取得了一個(gè)廣東品牌襪子的總代理權(quán)，開始了原始積累過(guò)程，用了５年時(shí)間建立了自己的全國(guó)性批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。目前，“浪莎”是第一個(gè)在中國(guó)組建襪業(yè)專賣網(wǎng)絡(luò)體系的企業(yè)，擁有1000多家專賣店、50000多家商場(chǎng)終端銷售點(diǎn)，這就像是一張巨型的網(wǎng)絡(luò)，任何一個(gè)點(diǎn)都能為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固。

 “義烏襪業(yè)面臨著資源緊缺、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重等瓶頸，而老對(duì)手廣東襪業(yè)正在復(fù)蘇，次貸危機(jī)對(duì)整個(gè)行業(yè)還是有很大的壓力；如何帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展，不管對(duì)自己還是對(duì)‘浪莎’都是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。”成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者后，翁榮弟對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)有了新的理解，需要去承擔(dān)一些以前不需要承擔(dān)的壓力。

企業(yè)學(xué)習(xí)能力：一步領(lǐng)先步步領(lǐng)先

“真正有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，企業(yè)和員工只有掌握了一定的學(xué)習(xí)能力，才能不落伍，才能不被淘汰。”每周六是浪莎集團(tuán)的高層聯(lián)席會(huì)，如果哪個(gè)高層在會(huì)上沒(méi)有講到本公司存在的問(wèn)題，翁榮弟肯定會(huì)點(diǎn)名批評(píng)。他時(shí)時(shí)教育下屬要有學(xué)習(xí)的能力，要有成為專家的野心，要成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者。在外人眼里，“浪莎”已經(jīng)取了不俗的成績(jī)。但在翁榮弟看來(lái)還是一刻都不能松懈的。

翁榮弟時(shí)事敏感性很強(qiáng)，常年來(lái)良好的閱讀習(xí)慣讓他對(duì)企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境有著良好的判斷。用他的話說(shuō)，了解別人怎么管理企業(yè)，可以從中學(xué)習(xí)到不少實(shí)質(zhì)性的東西，這是從任何書本上都難學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。而事實(shí)上，分析企業(yè)家的得失往往也是對(duì)自己的一次警醒。

“跨行業(yè)、同行業(yè)的業(yè)態(tài)變化，甚至新材料、新包裝、新品的出現(xiàn)，都需要我們留心觀察，并采取積極的應(yīng)對(duì)措施，只有發(fā)現(xiàn)更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，才能把握領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的先機(jī)。翁榮弟在經(jīng)營(yíng)上強(qiáng)調(diào)“四先原則”：最先發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；最先制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；.最先將產(chǎn)品投放市場(chǎng)；最先占領(lǐng)全球市場(chǎng)。正是這個(gè)“一步領(lǐng)先、步步領(lǐng)先”，使得十多年來(lái)浪莎每一次都領(lǐng)先對(duì)手發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

為了提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力，翁榮弟通過(guò)引進(jìn)人才給企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和理念。浪莎有專門的“襪子研究院”，長(zhǎng)期聘請(qǐng)世界各國(guó)在行業(yè)內(nèi)最有名的襪業(yè)專家進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

多元化發(fā)展：更好地服務(wù)主業(yè)

走進(jìn)“浪莎”的展廳，除了主打的襪子和內(nèi)衣之外，還有皮包、服裝、鞋子，甚至還有洗滌劑、洗發(fā)水等。2006年浪莎開始實(shí)施品牌多元化戰(zhàn)略，以襪子為主業(yè)，以內(nèi)衣、服飾為兩翼，突破以往局限于生產(chǎn)襪子的單一品牌之路。翁榮弟解釋說(shuō)：“我們還是以做襪品為主，盡量讓專業(yè)人員做專業(yè)的事情，其他產(chǎn)品也不會(huì)喧賓奪主。”“浪莎”在多元化道路上走得非常謹(jǐn)慎：抓住襪子這個(gè)主業(yè)不放，發(fā)展內(nèi)衣、皮件、皮具等也是為了更好地服務(wù)主業(yè)。

事實(shí)上，之前浪莎也做過(guò)一些多元化的嘗試。收購(gòu)了一家國(guó)有工廠生產(chǎn)高壓鍋；成立了浪菲日化有限公司，生產(chǎn)日用品；投資房地產(chǎn)嘗試著開發(fā)居民小區(qū)。但這些投資項(xiàng)目都不是特別成功，也沒(méi)能在浪莎的資本結(jié)構(gòu)中取得位置。而歐美國(guó)家對(duì)國(guó)內(nèi)紡織品設(shè)立配額限制,屬于低端紡織品的襪子首當(dāng)其沖,義烏襪業(yè)出口受到很大影響,內(nèi)銷渠道成為主流且利潤(rùn)微薄。因此襪企求多元化發(fā)展也成為行業(yè)共識(shí)。而浪莎收購(gòu)*ST長(zhǎng)控的目的也是為借助資本市場(chǎng)的平臺(tái),增強(qiáng)浪莎內(nèi)衣的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,使得浪莎成為國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)衣制造銷售企業(yè)。

在翁榮弟看來(lái)，多元化其實(shí)是個(gè)不怎么有意思的話題。“十年二十年后，分工更加細(xì)化了，那時(shí)候也許就不提多元化嘍！”

社會(huì)責(zé)任感：光捐款肯定是不夠的

“取之于社會(huì)，回報(bào)于社會(huì)”是翁榮弟常說(shuō)的一句話。

5·12四川汶川發(fā)生了8級(jí)大地震。四川浪莎控股股份有限公司所在地(四川宜賓)有明顯震感，雖然公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所在地義烏無(wú)明顯震感，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也沒(méi)有影響。但翁榮弟及其控股單位為了抗震救災(zāi)，還是在第一時(shí)間通過(guò)浙江省義烏市紅十字會(huì)向地震災(zāi)區(qū)捐款捐物共計(jì)520萬(wàn)元。

“光捐款肯定是不夠的，我們要從知識(shí)從技術(shù)上幫助需要幫助的人！”不滿足于捐款回報(bào)社會(huì)的翁榮弟于2006年全額出資創(chuàng)辦了“三農(nóng)學(xué)院”，讓失去土地沒(méi)有一技之長(zhǎng)的農(nóng)民、外來(lái)務(wù)工人員和企業(yè)員工能夠經(jīng)過(guò)培訓(xùn)擁有一技之長(zhǎng)，盡快就業(yè)。這個(gè)計(jì)劃將在5年內(nèi)投入500萬(wàn)元培訓(xùn)農(nóng)民1萬(wàn)人。翁榮弟告訴記者，培訓(xùn)不僅免費(fèi)，而且還每個(gè)月由“浪莎”支付每位農(nóng)民200元的伙食費(fèi)外加600元的生活費(fèi)。

作為一個(gè)“有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)”，浪莎已形成了“三個(gè)回報(bào)”（回報(bào)祖國(guó)、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)義烏）和“四為理念”（為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作）的企業(yè)價(jià)值觀。浪莎成立以來(lái)通過(guò)向慈善總會(huì)捐款、贊助希望工程、救助失地農(nóng)民、救濟(jì)孤兒等社會(huì)活動(dòng)，累計(jì)捐款捐物將近4000萬(wàn)元。

慈善，還在繼續(xù)；責(zé)任，從未間斷！

家族化企業(yè)：有獨(dú)特生命力

“浪莎”創(chuàng)業(yè)初始到現(xiàn)在成功上市，都離不開翁氏三兄弟親密無(wú)間的合作。提及家族化模式，翁榮弟并不愿意把自己的企業(yè)狹隘地歸結(jié)為家族企業(yè)。客觀講企業(yè)的初始階段家族企業(yè)是最好的選擇，我們本身就是股份制企業(yè)，這里頭有港資也有臺(tái)資，現(xiàn)在已經(jīng)上市了，也不存在家族企業(yè)這樣的說(shuō)法了。所有權(quán)由家族成員控制，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持，決策程序由家族成員共商，浪莎的管理可以說(shuō)是典型的家族式管理。翁榮弟認(rèn)為家族化企業(yè)有其獨(dú)特生命力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)有三種重要的無(wú)形資源：一是權(quán)力資源，二是知識(shí)和信息資源，三是企業(yè)的關(guān)系資源。其中，企業(yè)決策權(quán)是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源。“為什么面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的挑戰(zhàn)，家族制管理和經(jīng)營(yíng)仍然表現(xiàn)出了自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)以及較為旺盛的生命力，并促使企業(yè)能在成長(zhǎng)階段有長(zhǎng)足的進(jìn)步。翁榮弟認(rèn)為，家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)恰恰在于在一些重要崗位都是家族成員，沒(méi)有實(shí)行兩權(quán)分離，整個(gè)家族既沒(méi)有喪失信息優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有喪失關(guān)系資源，更沒(méi)有喪失決策權(quán)。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，翁榮弟把“家族式文化”注入到了“浪莎”的企業(yè)文化中去。“家庭應(yīng)該是平等的，雖然長(zhǎng)幼有序，但絕不能內(nèi)外有別。”正是因?yàn)槠降龋虡s弟在用人上，不管是內(nèi)姓外姓，也不管是義烏人還是外地人，一律一視同仁。他更看重的是人本身的才能，而不是關(guān)系。

浪莎員工宿舍每間都裝上了嶄新的空調(diào)，為此翁榮弟花了好幾百萬(wàn)。“員工工作一天，要讓他們舒舒服服休息，現(xiàn)在每個(gè)員工都住進(jìn)了空調(diào)房，不用因?yàn)樘鞜嵝菹⒉缓茫?SPAN lang=EN-US>”很樸實(shí)的一句話，卻不難解釋不少浪莎的員工一干就是十幾年；別的工廠找不到工人，而浪莎的工人基本是攜親帶友地來(lái)應(yīng)聘。

給員工辦報(bào)紙、進(jìn)行各項(xiàng)免費(fèi)培訓(xùn)、給員工設(shè)立專項(xiàng)基金扶持困難家庭……，類似的舉動(dòng)還有很多很多，翁榮弟堅(jiān)信，只有讓員工沒(méi)有后顧之憂了，浪莎這個(gè)大家庭才更和睦，才能更齊心協(xié)力干事業(yè)。